^{ENTREVISTA AL DIRECTOR DEL CENTRO NIÑA PASTORI}

^{Bastante densa entrevista, creo. La razón es que hubo una primera mal grabada (cuyos puntos clave se resumen por el entrevistador en algunas preguntas) que fue muy fructífera y, además de abrir el camino al trabajo en el centro, permitió establecer un buen guión que fue posible seguir sin rodeos. Buena parte de esa primera entrevista derivó hacia la cuestión de lo que ocurre en un centro cuando se intenta modernizar su actividad mediante la introducción de ordenadores, cuestión que ha preocupado mucho a este director que se ocupó de estos temas durante sus años en el MEC. (citas de esta entrevista pueden verse en mi paper “Growing digital… teachers, too?” colgado). Esta segunda entrevista se realiza a última hora de la mañana en el modesto pero arreglado despacho del director, sin prisas y sin clases (julio), aunque con calor y con 2 breves interrupciones (cosas del cargo) que no rompieron la concentración ni la dinámica de la entrevista. Director muy motivado por “su centro”, cuatro años en el cargo y varios anteriormente en el MEC durante la implantación de la LOGSE.}

1. ^{Presentación del entrevistado y del esquema de la entrevista basada en tres puntos clave: el ser un centro del barrio, la estabilidad de la plantilla y su motivación a la innovación. En esta pista se habla de la historia y el contexto educativo del barrio. Demanda creciente pese a disminución población escolar.}
2. ^{Relación carácter de barrio del centro con la implicación de las familias. Sintonía. Estrecha colaboración. Control social informal de la población circundante.}
3. ^{Estabilidad de la plantilla (2/3 llevan más de 19 años en el centro). Tiene pros y contras. Pro: es “su centro de toda la vida”. Además, muy participativo en actividades de formación (como formados y como formadores). “Todo eso queda” (porque es SU centro), deja un poso que cala si el profesorado se mantiene.}
4. ^{Pero también la estabilidad tiene su “contra”: la edad media es muy alta (ronda los 55 años) y hay 4 ó 5 jubilaciones por año que se cubren con profesorado también de edad por los puntos necesarios en los traslados, pero que inicialmente son interinos. La edad se asocia con el cansancio, aunque la experiencia te dé más tablas.}
5. ^{A pesar de esto, persiste participación en actividades de innovación y formación. Ejemplo: proyecto en el que participa el 50% sobre uso de Internet en aula. (Excurso sobre dotación informática del centro)}
6. ^{Pero, ojo, los proyectos… hay que ofrecerlos. La iniciativa sale de la dirección normalmente. “Hay que tirar”. Como la reflexión sale del entrevistado, se aprovecha para plantear lo siguiente.}
7. ^{La dirección como liderazgo. Prefiere término “motor” del centro. Y se plantea la metáfora históricamente: el centro estaba “parándose”, quedando un poco atrás.}
8. ^{Se asocia ser motor con tener iniciativa y coordinar. “Antes” había una situación fragmentada. Unos no sabían de lo que hacían los otros. Ejemplo de cambio, un proyecto internacional que él nada más llegar a la dirección conoció y “se la vendió”, “convenció”.}
9. ^{Se vuelve tras ello al concepto de liderazgo. El que funciona es “liderazgo a la sombra”: estar en los inicios, hacer que los demás participen y se lleven los laureles. “Del entrenador, mejor que no se hable”.}
10. ^{Pero hay que difundir los éxitos. ¿no? Hay que vender la información y los resultados cara adentro (no sólo hacia fuera).}
11. ^{Importancia de la modernización tecnológica del centro (en este caso) y de las actitudes y relaciones que lleva consigo en tanto que proyecto de innovación. Para resaltar esto último se vuelve a la historia de su acceso a la dirección, porque era ese tipo de modernización lo que él más podría aportar a “su “ centro. Y lo asocia con la “atomización del centro” (falta de conexión entre niveles, departamentos, etc).}
12. ^{Esta modernización tenía dimensiones más materiales como la obsolescencia meramente de la labor administrativa y, sobre todo, la dimensión del uso docente de la informática para que esta forme parte del mundo cotidiano del alumnado, para lo que el centro debe reunir unas condiciones que no tenía.}
13. ^{Sobre la percepción diferencial de esta carencia entre el profesorado. 1/3 no le veían utilidad y otro 1/3 tenían miedo. Trabajo sobre éstos. La finalidad inmediata era el aprendizaje básico. Sorpresa: las 20 plazas ofertadas inicialmente (para unos 80 profesores) no bastaron}
14. ^{Pero como efecto no buscado (o no tanto) surgió el aumento de los contactos. Favoreció la integración del profesorado. Experiencia que refuerza su creencia en la potenciación inicial de las relaciones informales.}
15. ^{Resumen e insistencia en la necesidad de la colaboración para otro tipo de proyecto de cambio, el vinculado más a la atención a la diversidad que a la tecnología. El problema aquí es (era) implicarse y colaborar con la orientación, una figura percibida como ajena y ambigua.}
16. ^{Ilustradora descripción experiencia propia (que cree generalizable) con alumnos de compensatoria o integración. No se sabía bien qué era eso de la compensatoria la atención a la diversidad…}
17. ^{Visto lo que era, entendió que la clave estaba en lograr la implicación y en revalorizar el papel de las tutorías como fundamental.}

^{18. Este segundo vector de cambio no ha cuajado tanto como el que llamamos tecnológico. Parece haber más resistencias.}

19. ^{Sin embargo, ventajas y objetivos de lograr esta implicación en la atención a la diversidad del alumnado. Evita itinerarios. Diferenciar, no segregar.}
20. ^{Vuelta a clarificar pista 18: En esta línea se avanza menos que en la primera (o tecnológica), y es clave para tener líneas de actuación que permitan dar la respuesta educativa adecuada a cada tipo de alumnado (se retoman objetivos comentados en pista 19). En este frente se avanza menos porque es más difícil, el trabajo en ella exige una “organización” constante, hay que estar permanentemente encima.}